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房建实力 · 同样出圈

路桥人，修路架桥不在话下，“修房子”咱也照样两个字，“盘它”。房建项目相较于公路项目而言，专业分类多、市场竞争激烈、垫资压力大、利润率低，因此经营管理一个新项目，我们会根据项目全寿命周期，以时间为轴，在项目的谈判端、设计端、管理端梳理成本点，树立“全面成本、全员成本、全过程成本”理念，找准降本增效、创新创效切入点，提升房建核心竞争力。

大胆突破招标文件合同条件的约束

中标不意味着坐等进场施工，中标后到合同签订前这段时间是谈判的黄金时间。绵阳金钟上院项目团队研究吃透合同文件，在违约责任、款项支付、价差调整、履约担保、结算时限等条款上与业主充分谈判，将原来的工程进度款支付

比例从75%提升到85%，仅此一项减少公司垫资约2000万元。

“限额设计”解设计图纸超概难题

设计过程充分考虑经济性、施工难易程度、设计与施工、设计与采购的配合等，深度调研项目所在地地理人文环境，摸清底价，同时，与设计院进行沟通，争取限额设计。绵阳金钟上院开展了90余项设计优化和20余项预算优化工作，最终将施工图预算控制在7.46亿元，优化金额8000余万元。

梳理成本点，精准发力降本增效

中标不意味着坐等进场施工，中标后到合同签订前这段时间是谈判的黄金时间。绵阳金钟上院项目团队研究吃透合同文件，在违约责任、款项支付、价差调整、履约担保、结算时限等条款上与业主充分谈判，将原来的工程进度款支付比例从75%提升到85%，仅此一项减少公司垫资约2000万元。

房建项目施工过程中，材料、劳务、非生产性费用占总成本的95%-97%，如何在三大板块中降本增效是重中之重。

1、内部定额、三级询价、标价分离是法宝

实行三级询价机制，项目部、公司部门、公司经营层分别询价后确定招标控价，并确定控价的最低价和最高价，保证发包方和承包方的利益；出台房建内部定额，落实中标价和成本价分离。

2、变“单采”为“团购”，材料集中采购集中加工求效益

西昌项目充分利用片区开发优势，在材料集采、集中加工、减少中间环节等方面深挖潜力，变“单采”为“团购”，在确保工程材料品质的同时降低采购和加工成本，减少开支300万元。

3、永临结合，释放降本增效潜力

在施工组织方面，落实永临结合策略减少临时道路建设费用及后期拆除费用、利用原有设施设备升级改造、工具式成品防护周转使用等10余项措施，达到降本增效的目的。

4、微创新里有大效益

西昌高铁新城项目采用吊顶丝杆安装、网架分段吊装等优化措施，既解决了室内高空架体搭设困难、交叉施工安全隐患多等问题，又节约工期一个月，节省费用近百万。

采用预应力管桩桩头强度防水一体化:预制桩桩头施工的帽状盖型结构，配合多道防水措施，提高了桩头强度，环保高效地减少了预制管桩容易渗漏问题，增强防水能力。

5、化零为整，在提高人均产出率上做文章

在非生产性费用方面，通过优化组织架构，精简人员，提高人均产出率降低管理费用。如绵阳金钟上院项目采取三个项目一套人员模式，节约管理费约1000万元；锦绣澜庭项目优化组合后，人员配置从66人降低到25人，节约管理费约433万元。

房间实力 · 同样出圈

面向未来，我们要着力建立健全大商务体系，以成本管理为核心、以项目全寿命周期为主线、生产与商务并行，抓好营销报价、合同签约、施工生产、竣工验收、工程结算、收账关账等六大环节，树立“人人都是商务人员，事事都是商务活动”“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的理念，推动公司由“生产型”向“生产商务型”转变。通过标准化、信息化建设确保底线管理落实落地、实现工程施工、成本管控、资金回流三同步，从而达到降本增效、提升利润、充实公司现金流的目标。

充分利用混合所有制、职业经理人的制度优势，优化组织结构，公司从上至下各部门要成为核算中心、利润中心，最终实现高质量发展和可持续发展。